管理待考

　　在做代理的期间，赖建雄意识到店铺的选择对于零售有关键性的作用。于是，在往后的拓展里，考量开店的位置是否合适，尤为关键。

　　在流行美的开店考核指标里，有一个应用了四年的选址计算公式，是赖建雄自己琢磨出来的“土方法”。据介绍，计算公式包括人流量、消费指数、门面大小、品牌参考(有没有国际大品牌在一块)等因素，统计出“1万元的铺租能否产出5万元的销售额”。能得到这个结论的，就能批准开新店。

　　“我不知道国际的模式是怎样的，这完全是我们自己开发的。”从2004年，流行美开始使用这个自创的方法，延续至今。

　　于是，从2001年放开加盟后，当年开店130家。之后每年以一百到两百家新店的速度拓展，到2008年5月，店铺数量达到1600家左右。

　　应用连锁加盟模式扩张的民营企业，初期容易被加盟商的热情所“迷惑”。例如年营业额在3亿元左右的“例外”服饰，也曾经经历过盲目扩张期。后来管理者意识到开店数量剧增带来的货品供应、质量控制以及管理上的连锁反应后，果断把连锁店的数量“砍了一半”，继而渡过难关。

　　流行美虽未经历过如此“大刀阔斧”的调整期，但市场上也有一些负面的信息反馈回来。包括加盟商因为生意不好自行选择退出加盟时，公司出现拒绝退货，压着加盟商款项的情况。且不论这些说法的真伪，但这样的情况会造成以加盟为体系运作的企业的潜在风险，具有消极影响。

　　因此，要保证单店的销售量，帮助加盟商更好盈利，无疑是这些拥有品牌的企业总部应该做的事情。只有在销售收入上有良性的循环，才能激发加盟商的积极性，流行美方面坦言也在努力营造一套合适的管理模式。

　　而今，流行美已经进入了新的发展阶段。评价过往十年时，赖建雄说，“十年刚好过了创业期，现在要进入发展期”，流行美要面临的，是内部治理、人才升级、资本运作的问题。

　　在用人方面，赖建雄说，根据自己的经验，企业当中“80%的管理干部应该是基层成长起来，比较实用，大家的了解和信任度也比较高”。流行美曾尝试从外部寻找职业经理人，但最后大家分道扬镳。于是，现在的赖建雄不再刻意寻求外部的高级管理人才，在他看来，寻找到与其理念相符的外部人才，并不太容易。

　　不过，如何融资似乎是流行美眼前更看重的问题。据了解，流行美正与风险投资机构在洽谈排他性的投资协议。把公司做大，再上市，这是赖建雄的梦想。但对于流行美来说，在管理、完善公司体系等方面，还有很长的路要走，如果不解决之前提及的潜在风险，那赖建雄要操心的事情，似乎还有很多。